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Pensamientos humanos

El teletrabajo post covid-19: hacía un modelo híbrido, pero no para todos

En un artículo publicado en el mes de mayo en La Vanguardia, algunos vaticinaban cómo será el futuro del teletrabajo cuando la pandemia se extinga. Como en tantos otros artículos, la conclusión en la que todos coinciden es que esto “llega para quedarse” en base a los beneficios tanto para la empresa (ahorro de costes oficina, fundamentalmente) como para el trabajador (conciliación, satisfacción, menor control…etc). Llama por tanto la atención que los beneficios son mucho mayores para el trabajador que para la empresa, siempre y cuando se prescinda de la ingenuidad y se entienda que lo que es bueno para el trabajador, no tiene por qué ser necesariamente bueno para la empresa, aunque sería lo deseable.

Los beneficios son mucho mayores para el trabajador que para la empresa

Después de unos meses de convivir con este virus y ver cómo está yendo el día a día, es importante no dejarse llevar por la corriente revolucionaria del cambio de modelo y percatarse que la realidad es más compleja. Por ejemplo, si le preguntamos a directores de recursos humanos de grandes multinacionales, serán los primeros abanderados del teletrabajo. Verán en él una oportunidad para potenciar el employer branding internamente y mejorar su reputación tanto interna como externa, que es uno de sus objetivos prioritarios.

En cambio, si le preguntamos a los directores ejecutivos o de negocio de estas mismas grandes multinacionales, quizá el consenso entre las bondades del teletrabajo ya no sea tan amplio, en particular de empresas de sectores alejados de la industria tecnológica en su core business. Por suerte o por desgracia, no todas las grandes empresas son Google y no pueden permitirse implantar sus medidas futuristas, donde se tiende a hacer desaparecer la oficina física.

Esta misma brecha entre los intereses de la empresa y del trabajador se acrecentará en el caso de la pyme, donde los directores de recursos humanos (o responsables, mejor dicho) acostumbran a estar lejos del centro de decisión de la empresa. En estas organizaciones, salvo excepciones, la voluntad del director general o propietario, rol que acostumbra a solaparse, prevalecerá, y el trabajo presencial seguirá siendo lo preferible por muchas razones, aunque se pueda hacer alguna pequeña concesión al teletrabajo.

Es en las microempresas de menos de 10 trabajadores, que son el 94,48% del total de las empresas en España a fecha de enero de 2020, donde sí que se abre una oportunidad clara para aquellas que trabajen en entornos tecnológicos que no requieran forzosamente la presencia física del trabajador, si bien me temo que la mayoría de ellas no aprovecharan la oportunidad. Ofrecer a los trabajadores de estas empresas el beneficio social intangible de la flexibilidad puede potenciar su capacidad de atraer y retener el talento, que es a menudo su gran talón de Aquiles, teniendo en cuanta que, por lo general, no pueden ofrecer las condiciones salariales que ofrecen las empresas mayores ni el prestigio de una gran firma.

Por tanto, teletrabajo sí, pero no para todos, porque renunciar al necesario contacto presencial que muchas empresas requieren carece de sentido. Sobre este tema acostumbran a crear tendencia las personas más interesadas en el cambio, pero son mayoría los empresarios que ven alguna o muchas reticencias a abonarse a una revolución, lo que no es algo criticable, sino que debe ser comprendido. De hecho, es a partir del entendimiento recíproco entre empresa y trabajador como se construye un clima favorable en las organizaciones, y eso implica buscar soluciones intermedias y flexibles acordadas.

Son mayoría los empresarios que ven alguna o muchas reticencias a abonarse a una revolución

Y una última reflexión, más allá del tamaño de las empresas, que es ciertamente una variable clave, no hay que pasar por alto que la mayoría de trabajos requieren de la presencia física del trabajador: fábricas, dependientes, hosteleros, sanitarios, transportistas, etc. No sería muy inteligente crear una nueva clase privilegiada de personas que pueden teletrabajar y quienes no pueden, creando una brecha en la sociedad que puede extenderse y desarrollarse en los próximos años post pandemia…al menos hasta que los robots, de aquí a unos cuantas décadas, quien sabe, vayan sustituyendo a las personas progresivamente de los puestos de trabajo tradicionales, y de los no tan tradicionales. Y esto sí será una verdadera revolución.

 

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¿Por qué las empresas tienen dificultades para encontrar talento?

Contratar perfiles cualificados siempre ha sido difícil. Lo es ahora, lo era en épocas pasadas y lo será en el futuro. Más que un problema es un reto estructural de las empresas, como lo es también encontrar clientes, ambos consecuencia de la ley natural del mercado. De hecho, ambos retos van de la mano, porque las personas son una fuente de ventaja competitiva de las organizaciones y es esta fortaleza la que genera ventas, entre otros factores.

La principal causa de que este reto se convierta en un problema se produce al pensar sólo en términos de negocio, sin poner al mismo nivel a los propios trabajadores, porque una persona no es una mercancía o un bien como cualquier otro, sino la propia estrategia de la empresa.

Cuando no se lidera una empresa en estos términos, ocurren en consecuencia otros errores que impiden retener y encontrar talento:

  • Carecer de una visión compartida y consensuada de los valores de la empresa.
  • Realizar un plan de negocio sin realizar un DAFO de la propia organización en sí y de sus personas.
  • Excluir el coste de búsqueda, identificación y atracción del talento en la gestión presupuestaria.
  • Delegar en personas no adecuadas la estrategia, la metodología y las acciones de reclutamiento y sourcing de candidatos.
  • Improvisar el ciclo de vida profesional de los trabajadores en la empresa, descuidando las buenas prácticas orientadas a afianzar su adaptación, desarrollo y compromiso a largo plazo.

Hay que poner al mismo nivel a los clientes y a los trabajadores, porque los planes de negocio lo implementan las personas

La consecuencia de esta gestión son los problemas habituales:

  • Procesos de selección largos y poco eficientes.
  • Poco surtido de candidatos finalistas y dificultad para elegir.
  • Fuga de trabajadores durante el primer año de contratación.
  • Necesidad de retribuir excesivamente a los recién contratados, a riesgo de romper la equidad interna, contribuir al efecto burbuja y fomentar la rotación no deseada.
  • En su defecto, disponer de una organización infradimensionada debido a la dificultad de contratación, a riesgo de “quemar” a las personas clave.
  • En cualquier caso, constatar que escasea la motivación intrínseca y retener sólo a aquellos que no tienen capacidad de abandonar la empresa y no a los mejores.

Delegar de manera no adecuada la identificación, atracción y selección del talento es uno de los errores más frecuentes

Cada empresa se halla inmersa en una situación diferente y posee una casuística única. Existen para cada caso acciones correctivas y preventivas para evitar los problemas de selección y retención que una empresa pueda estar padeciendo pero requieren, en cualquier caso, de la involucración de la alta dirección, porque no adoptar un enfoque estratégico al respecto conduce a la empresa a su inexorable hundimiento.

 

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